プロジェクトの流れ
Project Flow
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プロジェクト開始前
プロジェクトの開始前は基本的にパートナーが中心となって進めます。
多くの業種の場合、営業と言えば新人が脚を動かしてノルマを達成するというイメージが強いかもしれませんが、コンサルティングファームの場合、営業の段階から企業の経営層にある程度の提案・進言をするため、深い知識と経験が求められます。そのため、経験豊富なパートナークラスが営業をするのが基本となっています。
提案書作成や、チーム編成の段階になってくると、マネージャークラスが業務に携わる場合が多いです。最近の傾向として、マネジャー段階から営業を学ぶため、提案書の中身はマネージャーメインで作成することがあります。
作業 内容 P M C A 営業 営業
パートナーを中心に企業の経営層（から事業部門長レベル）に営業をします。手法としては、セミナーの開催やクライアントからの紹介など様々です。実際に相談を受けるようになると、社長や経営企画室の室長などを訪問し、ヒアリングを行い、ある程度関係構築ができ、検討課題が見えたら提案書の作成に移行します。◎ ー ー ー 提案書作成
コンペ提案書作成/コンペ
新規案の件の場合、多くの場合クライアントは複数のコンサルティングファームに打診し、コンペ（入札）によってどのファームに発注するかを決めます。このコンペで自社に発注してもらえるように提案書を作成し、プレゼンをします。提案書には、現状分析・課題分析・解決策（仮説）・作業内容・期間・メンバー構成・報酬などが記載されます。◎ ○ ー ー プロジェクトチーム
立ち上げプロジェクトチーム立ち上げ
コンペでクライアントに選ばれ、正式に受注するとプロジェクトチームを編成します。コンサルタントは過去のプロジェクトや前職の経験、時間単価を基に選出されます。また、クライアント側にもプロジェクトメンバーの選出を依頼し、チームが結成されます。◎ ○ ー ー - P：パートナー
- M：マネジャー
- C：コンサルタント
- A：アナリスト
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プロジェクト開始後
プロジェクトの開始後は、マネージャーが指揮を執り、コンサルタント・アナリストが実行に当たります。
パートナーは重要な会議に参加します。作業 内容 P M C A キックオフ
ミーティングキックオフミーティング
プロジェクトチームの発足後、コンサルティングファーム、クライアント双方のチームが集まり、オリエンテーションや作業スケジュールの設計、各コンサルタントへの担当の割り振りを行います。また、クライアント側に必要な資料の提出を依頼し、キックオフミーティング後にはそれらの分析の準備を行います。◎ ◎ ◎ ◎ 情報収集
資料分析
インタビュー情報収集/資料分析/インタビュー
情報収集、資料の分析とクライアントへのインタビューは、初期仮説の構築の重要な材料となります。資料の分析は主にアナリストが行い、企業分析や競合分析、業界動向分析を実施します。トップマネジメント層から、プロジェクト内容によっては業務を理解している現場スタッフまで、課題解決に必要となる人にインタビューを行います。また、最新の業界/業務知見を得るために、社内外でエキスパートインタビューを実施することもあります。△ ○ ◎ ◎ 仮説の構築
仮説の実証仮説の構築/仮説の実証
収集した情報、資料とインタビューから得られた情報を基に、課題解決のための仮説の構築をします。仮説構築の一例としては、現在の業務プロセスをフローチャートやUMLによって図式化し、問題点と業務プロセスの改革のための解決策を検討していきます。仮説構築後には検証のための調査と分析を行います。一例として、業務プロセスの統廃合、簡素化、厳密化、集約、自動化、アウトソースなど、それぞれをどう組み合わせるかを何通りも検証していきます。なお、進捗によって週1〜2回でMTGを実施し、クライアント層から意見/示唆を貰います。△ ◎ ◎ ○ 中間報告会
課題解決方法策定中間報告会/課題解決方法策定
ある程度の仮説検証が為され、プロジェクトチーム内での事実認識を統一出来たら、クライアントの経営層に向けての「中間報告」を行います。社内での認識と報告内容が大きく乖離することもあり、クライアントから反発されることもあるため、客観的な事実に基づいていることが不可欠です。中間報告後は仮説検証の結果を基に、解決策を策定していきます。現実的な複数の代替案それぞれについて、シナリオを作るというアプローチが基本です。△ ◎ ○ △ 最終報告 最終報告
複数の課題解決について検証や議論を重ねて方向性を定めた後、実行プランを作成します。そして、最終的に決定した課題解決の方向性と実行プランを最終報告の場で発表します。クライアントの役職ごとに複数回に渡って行い、経営層への報告が済めば報告は完了となります。最終報告後、実行支援のフェーズをそのままコンサルティングファームが引き受け、IT・業務コンサルティングであれば、システムや詳細なマニュアルを構築することもあります。◎ ○ ○ △ - P：パートナー
- M：マネジャー
- C：コンサルタント
- A：アナリスト
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プロジェクトの実行
システムの導入の段階では、マネージャーがSIerやその他のIT・業務コンサルタントをまとめながらプロジェクトを実行します。
システム開発は時間、人員、予算のすべてを管理する必要があります。作業 内容 P M C A クライアントの説得 クライアントの説得
最終報告会で報告した方針を実行に移すためにはクライアントの理解が必要です。経営層が課題解決策を承認しても、業務スタッフの中には従来の業務プロセスで慣れており、新しい業務プロセスに対して反発する人もいます。そこでコンサルタントは経営層まで巻き込んだ社内の関係の調整や、高い専門知識、さらに現場スタッフのやる気を引き出せるような働きをする必要があります。ー ○ ○ △ システム導入 システム導入
最終報告の課題解決方法に従って、業務プロセスの改善のためのパッケージの選定や、必要に応じてカスタマイズを行います。基幹システム刷新などの大きなプロジェクトであれば1から作る場合もあります。システム導入の場合はクライアント情報システム部門や、経営企画室のスタッフ、CIOの導入や社内展開について打ち合わせを行い、導入時のサポートを行います。システム導入が終わるとプロジェクトは完了です。ー ◎ ○ ○ 定期フォロー 定期フォロー
システム導入が住んでからも定期的に訪問を行い、システムが定着しているか、不具合が発生していないかをチェックします。また、別部門や関連企業において業務プロセスの問題が起こっていないか相談に乗り、新たな案件受注につなげることも求められます。○ ○ ー ー - P：パートナー
- M：マネジャー
- C：コンサルタント
- A：アナリスト
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