EYストラテジー・アンド・コンサルティング　ビジネスコンサルティング　リスク・コンサルティング担当　吉田様、小山様
「経営に資するリスク管理」で不確実性の時代に打ち克つ

キャリアの始まりは公認会計士です。監査法人で監査業務に携わり、M&AやIPO支援などを経験しながら、米国と中国に４年ずつ駐在した経験もあります。その後、パブリックセクターの代表として、リスク・コンサルティングをはじめ、SDGsへの貢献を促進するための産学官連携や、アフリカとの二国間協力体制の構築、海外輸出案件の組み立てといった業務にも関わりました。

2019年にEYSC（EYストラテジー・アンド・コンサルティング）に移りまして、ビジネスコンサルティングのサブリーダーとして、リスク・コンサルティングの拡大に努めているところです。

私がEYに参加したのは2020年８月です。企業のリスク管理強化を支援するリスク・コンサルティング全体で、吉田が統括リーダー、私がサブリーダーを務めています。私はEYに参画する前、インテリジェンスをベースとした事業リスク管理や危機管理のコンサルティングに特化したファームにおいて、日本総代表を10年ほど務めていました。キャリアのスタートとしてはBIG 4ファームの一角に就職し、事業計画の策定や、業務改善、組織再編などのコンサルティング業務に従事していました。それから、外資系保険会社において日本市場の拡大に向けた様々なプロジェクトの管理リードに加えて、機関投資家としての上場会社を対象としたヘッジファンドの運用に携わっていました。

我々のチームのタレントはリスク・コンサルティングの専門家ではありますが、決してリスク一辺倒でやってきたわけではありません。他のリーダー陣も同じように様々な経験を積んできており、それが我々のチームの特長であり、強みの一つだと思っています。

会社全体に関して、まず大きな特色として挙げられるのは、サービスラインの領域を超えて、国内外を問わずにシームレスに動けるということ。チームの協業によるバリューの掛け算、と私は言っているのですが、EYのグローバル全体で約150カ国・31万人以上（2021年6月末時点）のメンバーが有するアセット、知見、ノウハウを結集して、そのクライアントにとってのベストチームをいち早く編成する。その弾力性、機動力が我々の優位性をもたらすと自負しています。

利他の発想というのでしょうか、お客様の課題に対して、グローバルでダイナミックに協業してより良いサービスを提供するマインドと実行力。その意味での掛け算です。

そうした我々の姿勢を根底で支えているのが、EYのグローバル全体に共通の存在意義、いわゆるパーパス「Building a better working world（より良い社会の構築を目指して）」です。EYはこのパーパスを掲げ、他のファームに先駆けた経営を実践してきました。小山が利他と申し上げたのがまさにこの精神で、マネタリーバリュー（金銭的価値）を追うことに終始するのでなく、我々が提供するサービスとそのバリューが本当に社会のためになっているのか、と自問自答することを常としているのです。

我々EYにとって、プロフェッショナルサービスの起点はいつも社会課題への挑戦にある、と言い換えてもいいでしょう。

３つのポイントを挙げたいと思います。まず１つ目に、今後10年先、20年先を見据えたとき、そのクライアント企業がどのように経営の舵取りをしていくのか、まだ顕在化していないリスクにどう対処するのか、そこに目線を合わせてサービスを提供する「伴走型アプローチ」を取っていることです。そのためにEYでは、法規制やコンプライアンスへの対応といった“守り”のリスク管理に終わらせず、長期的視野に立って事業を成長させ、企業価値を高めていくための“攻め”のリスク管理を強化しています。

気候変動問題をはじめ、サプライチェーンを揺るがす人権問題、サイバーセキュリティ、デジタル化の進展に伴うガバナンスの整備、経済安全保障、日本の場合は少子高齢化問題もあります。これらは単年度ベースで対処できる話ではありません。

企業を取り巻くステークホルダーが多様化し、未来への不確実性が増している今、リスク管理のテーマは多岐にわたります。その中で、外部環境がどのように変化していくのかを複数のシナリオで描き、定量的かつ定性的に予兆管理を行う仕組みを整えることが重要です。

２つめに、リスクサービスを提供する我々メンバーのバックグラウンドの多様性、これは非常に強い力になっていると思います。冒頭の自己紹介でも触れたように、私自身、コンサルタントだけでなく、海外ビジネスの現場で事業を牽引してきた経験がありますし、小山も事業会社の経営推進や投資家としてのキャリアがあります。

他のメンバーも、事業会社の経営企画部出身だったり、政治家の秘書だったりと多彩な顔ぶれですから、あらゆる企業のさまざまな部署の方々と目線を合わせることができます。いわば、顕微鏡もあれば虫眼鏡もあり、望遠鏡もある、そんな弾力性に富んだ視点を駆使しながら、お客様の経営課題に沿ったリスクに焦点を当てることができると考えます。

はい、それが３つめのポイントに関係してきます。リスクが顕在化する前に、つまり危機的状況に陥る前の備えや体制づくりについては、他のファームでも支援していることだと思います。ですが、我々が決定的に異なるのは、クライアントがまさに危機に直面した際、その初動対応においても、事業のリカバリーにおいても、日々のモニタリングから続けて一気通貫でサポートできるという点です。

平時の対応プラス有事の対応、これが可能になるのも、実際にビジネスの現場で危機を乗り越えた経験値を持つ、多様な人間の集合体であるからこそだと思います。

業界横断的な取り組みが見られる最近のテーマとしては、気候変動リスクが大きいですね。COP26（国連気候変動枠組条約第26回締約国会議）では、最終的な合意形成に至るまで大変難航しました。このような国家レベルの交渉でさえ困難である問題に、しかも完成されたルールも基準となるお手本もない中で、一企業がどう向き合い、リスク管理の仕組みに落とし込むことができるのか。これは非常に難しい問題です。

気候変動のように長いスパンで取り組まなくてはならない課題と、今までのリスク管理が対象としてきた内部管理上の課題とでは、明らかに時間軸が異なります。数十年後の自分たちのあるべき姿を設定し、そこに至る目標を立てたとしても、その過程においては実にさまざまな環境変化による影響要因が絡んでくることになるでしょう。それをどうモニタリングし、リスクとして捉え、管理していくのか。

これらをESG関連の重要課題に組み込み、リスク管理の高度化を模索していたあるお客様に対して、我々、リスク・コンサルティングのチームがESGのコンサルティングチームと合同チームを組成して、KRI（Key Risk Indicator：重要リスク指標）などの整備も視野に入れながら支援しました。

そうですね。例えば、企業において比較的よく見られるリスク管理の仕組みに「ボトムアップ型」があります。これは起こり得るリスクを現場に近いところから吸い上げて、それを経営に生かしていく方法論で、これも確かに必要ですが、それだけだと構築したリスク対応策が経営戦略や事業計画から乖離しかねない問題があります。

そこで我々は、逆にトップダウン式に、リスクの洗い出しと優先順位づけ、対応策の策定といった支援策と、現実の経営課題をしっかりリンクさせ、経営戦略や事業計画と紐づけることを強力に意識しています。いわば、経営に資するリスク管理。これとボトムアップ型との両面から支援する。他にはほとんど見られない、EYならではのサービスといえると思います。

これは我々のサービスの強みにも直結することですが、ポイントは２つあります。
１つは、リスクサービスがコンサルティング会社の中にあるということ。他の大手ファームの場合、リスクサービスは系列の監査法人が提供しているのが一般的です。であれば、コンサルティング会社と監査法人が連携してリスク・コンサルティングに当たればいいのですが、やはり同じ系列でも組織が違えば壁もあると思います。

その点、我々には壁がありませんから、リスクサービスのメンバーがコンピテンシー・メンバー、マーケット・セクターのメンバーと自由に議論を交わし、知恵を出し合い、協働するということが日常的に行われています。クライアントに最大規模のLong-term value（長期的価値）を提供するため、多種多様な専門家が一丸となって臨む。このダイナミズムは魅力的です。

もう１つは、先ほどのパーパスの話にもありましたように、社会への貢献を実感しながら働くことができること。日常の業務もそうですが、他にEY RipplesというCorporate Responsibility（企業責任）プログラムもありまして、コンサルタントなどのスタッフが自分の知識やスキルを生かして「より良い社会の構築」に貢献する活動に参加することを、全社を挙げて推奨しています。

具体的に言うと、「次世代支援」「社会に影響力を持つ起業家との協働」「持続可能な環境への取り組み」の３つの分野にフォーカスをあて、例えば、ワークショップに高校生を招いてコンサルティングの仕事を体験してもらうといった身近な次世代支援活動も含めて、EYのパーパスを体現し社会に貢献するプログラムとして、グローバル全体に浸透しています。

共にチャレンジしていきたい人に共通するチカラは次の５つです。

①ストーリーを構想する力
クライアントを取り巻く環境は常に変化しており、全ての不確実性に通じていることは難しいでしょう。それよりも、外部環境の変化が示唆する潜在的、派生的な影響をアイデアとして、シナリオに落とし込んで語り手になれることが重要であると考えます。

②能動的に情報収集する力
外部環境の変化に対して感度の高いアンテナを張り、能動的に情報を集められること。あふれる情報から重要なエッセンスを素早く読み取り、意味づけができる能力は非常に役立ちます。

③チームにコミットする力
多種多様なバックグラウンドを持つタレントの集団です。チームで「より良いもの」を求めて力を出し合うスタンスが欠かせません。クライアントにとってより良いものであるなら、どんどん取り込んでいく柔軟性と実直性が求められます。

④パッションを伝える力
どんなものでもかまいません。自分が持てる情熱について語りきれる人は魅力的ではないでしょうか。何がどれだけ好きかを周囲の人に伝えられる熱量の大きさが、例えば画面越しのリモート会議においても力を発揮します。

⑤誠実に行動する力
お客様に対しても、仲間に対しても、誠実に振る舞えること。もしかしたらこれが一番大切かもしれません。当社は発展途中の、チャレンジングな段階にある会社です。マーケットに認められる付加価値を創り出すためには、幾つもの乗り越える壁があり、共に誠実にチャレンジするチームを築く必要があります。

今後のチームの方向性として、これまでの話に付け加えて申し上げるとすれば、デジタル社会において欠くことのできないITインフラや、アナリティクスツールの活用を推し進めていきます。キーワードは「データドリブン」と「フォワードルッキング」です。

すなわち、社内外における環境の変化がもたらすリスク要因について、各種ツールを使って分析し定量化することで、経営戦略や事業計画、予算などにどんなインパクトを与えるかを可視化することです。外部環境の変化でいえば、例えば自然災害やサイバー攻撃などがあるでしょう。こうしたものに対するリスク予測モデルを早期に実現させたい。

そのためにも、日々のたゆまぬ研究が求められますし、常に先を見据えたフォワードルッキングなリスク管理が重要性を増しています。そうしたチャレンジを続け、経営者の確固たるビジネスアドバイザーとしてのポジションを確立したいですね。

不確実性が高まる世の中で、どの会社も先を見通して耐性を強化する能力が求められていますが、残念ながら日本にはまだ、「顕在化していないリスク」に対応支援できるプロフェッショナルは限られているのではないでしょうか。その道を切り拓くことに情熱を持てる方にぜひ、参画していただきたいと思っています。

チャレンジングなリスク・コンサルティングの醍醐味を一緒に体感しましょう。