コンサルタントは本当に忙しいのか！？コンサルタントの1日のスケジュールも公開！！

戦略コンサルタントの仕事は、クライアントの経営問題を解決するという他の業界とは異なる業務であるため、業界特有のやりがいや難しさが存在します。

明確な答えが存在しない

コンサルタントに仕事を依頼するクライアントは、経営課題の解決方法がわからないまたは社内のリソースでは課題を解決できないという状況に陥っています。それは時として課題が何かすら不明瞭であり、当然決まった方法で簡単に解決出来るというものではありません。
複雑な状況(業務、人間関係、組織カルチャー等)の整理をし、その中から問題の原因となりうるファクターを洗い出し、解決方法の仮説を立て、検証し、また仮説を立てるというプロセスをゼロベースで遂行する必要があります。

成果が求められる

明確な答えが存在しないにも関わらず、コンサルタントは成果=解決方法を出すことが求められます。そのため、出来るだけ多くの情報やデータを集め、分析、仮説の検証を繰り返したとしても、具体的な解決方法を提案できなければ評価をされないどころか、契約不履行となり責任問題へと発展しかねません。
一例として、仮説検証を繰り返したら、その中でよりインパクトがありそうな施策を複数定め、実行に向けてのアクションプランまで考慮したうえで、クライアントにオプションとして提示する必要があります。

クライアントの最終決定を促す

どんなに素晴らしい解決策を思いついても、その良さがクライアントに伝わらなければ採用されることはありません。どのような事実に基づいているか、短期的/中長期的にどのような効果が期待できるか、費用・期間・工数はどれほどかかるか、誰がキーパーソンとして動かしていくか、等、様々な視点からクライアントを説得する必要があります。また、それは時にロジックだけではなく、自身を信頼してもらい、いかに腹落ちしてもらうか、という感情的な側面もあります。
また、クライアントに説明する際も、例えばITの専門知識があるような現場の責任者に説明するならば専門的な分析が必要ですが、専門知識を持たない経営層・役員クラスに説明するならば費用対効果や企業全体に与える影響がどのようなものかという経営者側の視点がより重要になります。現場と経営の両者の視点を持ち、いかに其々を納得させ、実行に繋げるか、というのはそれまでの解決策検討以上のチャレンジとなることが多々あります。

後ほど詳細に触れますが、コンサルタントの忙しさは、ファームや部門・役職といった様々な要素によっても異なります。
実際に、様々なコンサルタントの１日を切り出して、どの程度忙しいのかを紹介したページが以下になります。（ご参考までに、戦略コンサルタント以外も並べてあります。）

▶業界別のコンサルタントの1日

《内容》

・戦略コンサルタントAさん　プロジェクト初期のため比較的業務にも余裕がある状態

・業務系コンサルタントBさん　プロジェクト初期としてクライアントの業務課題抽出のため、ヒアリングを実施中。

・業務系コンサルファーム　マネージャーCさん　2つのプロジェクトが並行稼働中。佳境となるプロジェクト対応を進めつつ、新規クライアントへの提案準備を実施。

・ITコンサルタントDさん　大手電機メーカーにて、3ヶ月間のIT戦略立案プロジェクトにアサイン中。

戦略コンサルタントが忙しくなる要因としては、何があるのでしょうか。

仕事のスピードが求められる

コンサルタントがアサインされるプロジェクトは3か月～6か月ほどのものが多く、その中で情報収集、分析、仮説の構築・検証を行い、さらには実行の支援も求められるものがあります。当然、実行には時間がかかりますからその前段階で時間を使いすぎてはいけません。とにかく素早く解決にむけた施策を考え出さなければならず、また短い期間の中で資料の質も期待されているため、日々の時間の使い方の見直しや軌道修正、作業面では前手での取り組みや短時間で処理するためのスキル、単純作業の外部活用等が必要になります。

プロジェクト佳境時には労働時間が必要になることも

クライアントへのプレゼンの直前やシステムのリリースの直前になるとどうしても期日前に仕事を終わらせなければならず、夜遅くまで残業せざるをえないことがあります。計画的に進めればいいのではないかと思う方もいらっしゃるかもしれませんが、明確な答えがないという特性上、その回答、資料の質ともに、より良いものを作ろうと考え、ギリギリまで作業してしまうというのがコンサルタントの性なのかもしれません。

知識のキャッチアップが必要

コンサルタントはクライアントの前では「知りません」「わかりません」というわけにはいきません。(もちろんクライアントしか知りえないような情報は別です。)しかし、プロジェクト単位で仕事をしていれば知らないことも当然出てきてしまいます。業務中や会議中に知らないことが出てきたら、書籍や先輩、Webをフルに活用し、次の日までには知識をキャッチアップしていなければいけません。
また、時事的な事柄にもアンテナを張り、クライアントの業務に影響を与えうるかなど常に考え続ける必要があります。それはクライアント業界の潮流のみならず、コンサルティングでは他業界のアナロジー等が使えることが多々ある為、時に浅くても広範なトピック/教養に精通することが大事になります。

コンサルタントの忙しさは一概には言えず、部門や役職、プロジェクトの内容や時期によって異なります。加えて、（本稿では戦略コンサルタントの業務や忙しさを中心に記述してきましたが）業界ごとにも忙しさは異なり、それぞれ働き方に特徴があります。

具体的には、戦略コンサルタントは短期の案件が多く、短期間で情報収集やミーティングを行う必要があります。そのため、他の業界と比較しても忙しい傾向があると言えます。

それに対して業務系・IT系ファームは、企業の現状体制を改善していくことが目的になるため、駐在型などの中・長期の案件が多く、戦略系に比べると忙しさに比較的余裕がある傾向があります。

ユニット（部門）

同じコンサルファームの中でも、各ユニット・部門によって忙しさは異なっています。
例えば（コンサルタントの成果が目に見えにくいものであると言われることも踏まえ）目に見える成果を短時間で出さなければいけない部門は激務になりやすく、長期的なプロジェクトの場合はそれほど激務ではない傾向があります。
短期的な案件の具体例としては、戦略立案や、M＆Aといったものが挙げられ、一般的には２〜３ヶ月間が平均的な期間となっています。それに対して、長期的な案件は、平均プロジェクト期間が、６ヶ月から２〜3年であるインダストリー系のユニットに多くなっています。

ポジション（役職）

コンサルタントはクライアントファーストで働く仕事であるため、職位によって1日の業務時間が大きく異なる、ということは基本的にはありません。ただしコンサルティングファームにおける各職位の役割、仕事内容は明確に分かれています。

アナリストは、コンサルタントに同伴し、フォローすることが仕事になります。まだ業務に慣れていないことで作業自体に時間を要することもあり、それによって業務時間が長引くことがあります。
コンサルタントになると、クライアントの経営課題を解決するための仮説を自身で立て、検証することが可能になり、仮説立案からその検証方法、若手メンバーの動かし方まで自分で考えて業務を進める必要があり、自身のマネジメント能力が求められます。そのため、自らのマネジメント能力によって忙しさは変わってきます。
（上述のようにアナリストやコンサルタントも厳しいハードルが求められますが）それ以上にマネージャーは高いハードルが突きつけられます。マネージャーは、プロジェクトリーダーとしてプロジェクトのクオリティ管理、スケジュール管理、予算管理を担当し、クライアントとの折衝では面に立つことが多くなります。その上、社内においては人材育成や採用、全社的な取り組みも任されるポジションであり、多くの業務を同時並行にこなすことが求められ、（アナリストやコンサルタントよりも重い責任を負う意味でも）ハードな働き方になる傾向があります。。

プロジェクト内容

業務の忙しさはもちろんプロジェクト内容によっても異なります（同じ部署で勤務を続けていてもそのとき扱っているプロジェクトによって忙しさは異なります）。ユニット（部門）において説明した内容でいえば、プロジェクトの期間が短いものは中長期に比べて忙しくなる傾向があります。

特に戦略系コンサルタントの主のプロジェクトの1つである戦略立案は激務になりやすいです。
というのも戦略立案は、ゼロベースで仮説を作り上げ、検証することを繰り返すため、明確なゴールがなく、終わりなくどこまでも良い物を求めることができてしまいます。また、戦略立案は企業の上流フェーズに関わる業務であるため、様々な要素について考慮する必要があり、自分の専門分野ではない業界については、業界研究を行い、情報をキャッチアップする必要があります。
こうした理由から、戦略立案のプロジェクトは多数のプロジェクトの中でも激務とされやすいです。

プロジェクトのフェーズ

同じプロジェクトの中であっても、フェーズによっても業務の忙しさは異なっています。（それぞれの仕事の仕方やクライアントとの関係によっても異なりますが）一般的にはプロジェクトの最初と最後が忙しいと言われています。

プロジェクトの最初は、クライアントの関係やプロジェクトの方向性が確定していないため、レールにのせるまでは、試行錯誤が必要とされ、忙しくなってしまいます。また、プロジェクトの最後は、クライアントへ納品する提出物のチェックや、改善を行う必要があり、やはり忙しくなる傾向があります。これらに比べると、中間期はプロジェクトの方向性が確定しているため、比較的余裕を持って業務を行うことが出来ます。

コンサルタントは成果主義的であり、それぞれが一所懸命に働きつつ、協力しながら成果を出すことを第一としています。したがって、働き方やその評価に関わるコンサルタント周りの人間関係は非常に重要です。

クライアントは現場クラスから役員クラスまで様々

コンサルタントは情報収集の際には実際に現場の社員の声を聞き、プレゼンの際には社長/役員クラスと議論することになり、様々な役職の人と関係を持つ必要があります。
時として経営層と現場の考えはすれ違うこともあり、コンサルタントは双方の間で板挟みに会うこともしばしばです。そのギャップを埋め、双方が腹落ちしたうえで解決策を実行まで繋げていくことがコンサルタントの役割でもあります。

プロジェクト単位でのチーム編成

コンサルタントは基本的にプロジェクト毎にチームが編成され、パートナー1人、マネージャー1人、コンサルタント2～3人という構成であることが多いです。チーム編成の際には、社内の別部署のコンサルタントや、プロジェクトの規模が大きくなると他社のプロジェクトマネージャーなど関わったことのない人とプロジェクトを遂行することもあります。そうした中で、自らの役割を認識し、チームメンバーと互いに信頼感のあるリレーションを構築したうえで、連携していく必要があります。

チームメンバーによる評価制度

コンサルタントの評価方法として180度評価(上長からの評価)と360度評価(上長・同僚・部下からの評価)というものがあります。いずれの場合も”人”が主観的に評価を下しており、絶対的な成果だけでなく、周囲の人々に対する成果のアピールも必要になってきます。
加えて、芳しくないイメージを周囲に持たれるとそれだけで評価は上がりにくくなってしまいますので、人間関係を良好に保つことは働きやすさだけでなく、評価・昇進にも大きく関わってきます。

ここまで、コンサルタントの忙しさとその要因についてご紹介しましたが、本章ではそれらに関わるコンサル業界特有の諸制度について紹介します。

徹底した実力主義

ここまでのお話でもお分かりかもしれませんが、コンサルティングファームでは成果を出さなければ評価をされないという実力主義が敷かれています。仕事ができない人にはそもそも仕事が与えられないということもしばしばありますので、そうならないためには常に成果を出し続ける必要があります。

Up or Out

上記に関連したコンサルティング業界特有の制度として「Up or Out」というものがあります。日本語で言うと「昇進できないものは去れ」という意味になりますが、おおよその昇進にかかる期間(職位により2年半～5年ほど)までに次の職位に昇進できなければファームには残れないという制度です。これだけ聞くととても厳しい制度のように聞こえるかと思います。実際、多くの文脈で社員の成果に対するインセンティブを上げ、競争させることで企業の成長を促すための制度として説明されています。また、向き不向きがある中で無理に会社に残ることは双方にとって不幸であるという考え方に基づいております。
一方で、自らのキャリア選択の過程でOutを選ぶ場合も多く、数年で退社している場合でも必ずしもマイナスな意味とは限らず、最近では「コンサルを続けるか、他の道を選ぶか」というStay or Outという言葉が使われる場合もあります。

入社時以外にも行われる研修・トレーニング

コンサルティングファームは人材を肝とするビジネスですので、研修制度が非常に充実しています。入社時に行う研修だけでなく、自主的に受講が可能な研修プログラムが用意されています。中には昇進の際に受講しなければいけないトレーニングもあり、自ら学ぼうとする気概がないとコンサルタントとして成長することはできないでしょう。

ここまで戦略コンサルタントの忙しさ、転職した際に感じやすいギャップ/チャレンジを紹介してきました。素直に、非常に厳しい世界なのではないかという風に感じた方も多くいらっしゃるかと思います。実際、厳しい正解であることは事実ですが、そうした状況を楽しい、やりがいがあると感じることができる人にとっては素晴らしい環境になるかと思います。また、この厳しい経験に身を置いて成長し、コンサルファームで昇進して業務範囲を広げるのみならず、新たなキャリアで活躍される方が多いことは、世間のコンサル卒業生の方々の活躍を見れば明らかでしょう。

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また、記事内で触れたコンサルティングファームの働き方改革については以下をご覧ください。

▶コンサルティングファームにおける働き方改革｜長時間労働是正への取組み

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