株式会社マネジメントソリューションズ｜プロジェクトマネジメントコンサルタント 高山様

前職はSIerで、SEとして9年ほど勤務しました。最初の約6年は、クライアントであるユーザ企業のIT部インフラチームに常駐し、プロジェクト全体のマネジメントやユーザ企業内の調整といったような、プロジェクト管理・推進に関わる業務を経験しています。ネットワーク更改における全体の取りまとめや、ネットワーク新技術を導入に向けた提案資料の作成、約2万台のPCをWindows 7から10への入れ替えるプロジェクトなどに携わりました。MSOLには2019年7月から在籍しています。

キャリアのステップアップとして、転職先はコンサルタント業界を考えていました。当時はMSOLという会社を知らなかったのですが、お世話になっていた転職エージェントさんから薦めていただきました。企業を選ぶ中で、成果をしっかり評価してくれる会社を意識して探していました。基本給＋残業代＋賞与という日本の給与制度の中で、残業が増えると給料が増えるというところに疑問を感じていたためです。面接の中で、MSOLは実力主義の会社だと説明を受けて、魅力に感じました。

転職活動では最終的に2社に内定を頂き、内1つは大手外資系コンサルティングファームです。提示された年収は同等だったのですが、最終的にMSOLを選んだのは、社内での職位がMSOLの方が高く、裁量の大きい仕事を任せてもらえると考えたためです。それに加えて、当時は約150名の会社で、今後拡大していく中で組織の成長にも携われるという魅力もありました。

あまりギャップはありませんでした。ただ、想定していたよりも任された仕事の責任が重かったですね。中堅クラスの職位で入社しましたが、初めてのプロジェクトからリーダーとして、2年目の社員1名と外部パートナー1名の合計3名体制で、最初から任せて頂けるという驚きはありました。想定通りだったのは、成果をしっかり評価してもらえるところです。私は入社してから順調に職位を上げていただいているのですが、前職では考えられないことです。前職では、ある職位で何年か経験してから上がるという慣習でしたが、MSOLは年数等ではなく成果を出せば昇進できます。その点はギャップではなくて、期待通りでした。

設定した目標に対して自身の成果を、自分の上司ではなく、社内の第三者である評価者に説明する仕組みとなっています。評価者会議で、その方から私がどんな成果・貢献を挙げたかを第三者視点でお話し頂き、次の職位の要件に達しているかどうか判断していきます。上司からの忖度はなく、客観的に見た成果が評価につながるかたちとなっています。また、職位要件も明確に定義されているので、次のステップに行くために何をしたら良いかが分かり、納得度の高い仕組みができています。

2019年7月に入社してから、同じプロジェクトに携わっています。現場に適したプロジェクト管理標準を作成・適用させるという業務内容で、もともとは6か月の依頼でしたが、クライアントから活動を評価いただいて、結果として継続して携わっています。役割としては部門全体のマネジメント支援として、部門PMOという名称で取り組んでいます。最近は部門PMOの枠を超えて、クライアントと様々なことに挑戦しています。例えば、成果報酬型の契約形態です。通常、コンサルタントは基本的には1人月いくらで契約しています。ただ、成果がクライアントの中で効果として認められれば、その分をインセンティブとして契約することが、お互いにウィンウィンになるのではないかと考えました。そして、固定費＋インセンティブの測り方を一緒に検討して頂き、それを私たちの活動の中に取り入れようとしています。現在は私たちの活動の中での話ですが、将来的には、クライアントが自身のお客様との契約の中で、自分たちの成果に対してのインセンティブを設定するところにつなげていきたいと考えられています。それを、まずはMSOLがパイロットケースとなって試しているところです。

私たちのチームは部門PMOとして、品質向上と業務負荷低減の二つを目的に活動しています。品質向上では、プロジェクトの障害分析や、プロジェクトで使うドキュメントテンプレート、ツール類を提供しています。業務負荷低減においては、部門運営業務などPJ外の間接業務も含め、効率的に進めるためにどうしたら良いかを一緒に考え、やり方を変えてみたり、ツールに置き換えるという活動を行っています。業務改善を行うようなイメージです。PMOというと尻叩きのようなイメージで、管理することを中心にしがちです。私としては、そうした管理面中心の役割として見られるのが嫌だったので、クライアントに改善案を提案することで活動を広げています。当初はクライアントからの依頼中心でしたが、この部分を改善したらより良くなるといった話をしたり、社員育成のロードマップを作ったりして全体の変革につなげています。

本人の希望を聞いてから、マネージャー層がどこにアサインするのかを考えます。すべて希望通りいくかどうかは別として、希望についてできる限り配慮する流れとなっています。例えば、海外のプロジェクトに携わりたいという希望があれば、海外のプロジェクトを担当しているマネージャーにそれを連携して、タイミングが合えば異動ということもあります。また、育成対象の若手メンバーの場合は、基本的には一つの現場に長くいるのではなく、1年～1年半程度でローテーションとなるようになっています。

特に決まったパターンというのはありませんね。2019年7月入社の同期は11人いますが、それぞれが携わるプロジェクト規模や体制もバラバラです。1人で入っているという方もいますし、私のように部門で品質管理の第三者チェックとして5人程度のチームで入っているケースもありますし、大規模プロジェクトに大勢で入っているという方もいるので、あまりスタンダードなものはないかもしれません。プロジェクトによるという感じです。

他の事業部と関わることを、私たちは「クロスセル」と言い、連携することを重視しています。特にデジタル事業部にはアジャイルについて専門的な知見を持っているメンバーがいるので、アジャイル開発に関わるプロジェクトの際には、デジタル事業部に相談しています。私のクライアントは、今までウォーターフォール型の開発手法でやってきたものの、スピードや価値提供の速さを求められて、アジャイル型の開発に変えようとしています。ウォーターフォールかつインフラの部門なので、どうすればいいか分からないという声をキャッチした時に、私の方から「MSOLのデジタル事業部に専門家がいるので、話だけでも聞いてみませんか」といったご提案をしてご紹介しています。このように、自身のクライアント先で他事業部につなげられることがないか常に考え、タイミングをみて連携しています。加えて、社内の研修が活発で、他の部門の方が開催した研修に参加して交流を図ることもあります。研修は毎月案内が来ますし、掲示もされています。参加したいものがあれば、自ら参加していくというスタイルです。

プロジェクト管理のPMBOKの基本的な研修から、ITプロジェクトの要件定義といったITプロジェクト寄りの研修、SDGsやロジカルシンキング等、様々な研修があります。ほとんどの研修の講師を社員自身が行うため、自身の経験に基づいた内容になっています。その方の経験や、現場でこうしたらうまくいった等、ランクが高い社員から貴重なお話を聞けるところが良い点だと思います。例えば、デジタル事業部のアジャイル有識者の方は日本PMI支部の代表を務められていた経験があり、アジャイルがメジャーになる10年前くらいから活動されています。そうした方のお話はなかなか聞けないので、それを社内で聞けるのは素晴らしいですね。

基本的に残業をして成果を出すのはおかしいという考え方の会社なので、ワークライフバランスは取りやすいです。私自身も、平日は遅くまで働いてしまうこともありますが、土日祝日はしっかりリフレッシュできています。そういった意味ではバランスが取れていると思いますね。私の配下メンバーも長く残業している人はいないので働き方は健全だと思います。コロナになってほとんど在宅勤務になり、外に出る機会が少なくなっている中、たまたま近くに乗馬クラブがあったので、私は最近乗馬を始めました。外でできるスポーツで、人や動物と触れ合うことができて、趣味との両立ができています。
また、在宅になってしまうと、どこまでもやれてしまうという問題もあります。部門PMOとして解決していく組織課題には終わりがなく、解決、導入したから終わりとはなりません。どこまでやればいいのか分からなくなると仕事に終わりが無くなってしまいます。自分の中で達成したい目的や、やる必要のあるタスクを精査しながら仕事をしていかないとオン・オフの区別がない生活になってしまうため、私自身も課題として感じています。
入社後のあるメンバーが「コロナになって在宅になったものの、やはりPMOは人の雰囲気を感じて顔を見ながら接していくのが大切ですよね」と言っていました。依頼しても動いて頂けない人の近くに行って直接入力してもらうなどのフットワークの軽さでバリューを出していたPMOも多かったと思うので、それができなくなったのがモヤモヤしているところです。メールをしても返ってこないとか、チャットをしても返事がこないとか、電話をしても出ないというところに、どう働きかけるかという問題もあり、PMOとしての働き方は難しくなっているかもしれません。

まず会社的な取り組みとしては、入社後の3ヵ月面談に始まり、半年間のメンター制度、6か月前後に振り返り研修があり、人事や同期とのコミュニケーションの中で、相談や意見交換ができます。働き方に関しては、私のチームでは現在はほぼ100パーセント在宅になっています。対面でのコミュニケーションが取れない分、私が所属している部門内では、クロスメンター制度や、職位が上の方が講師になる勉強会を毎月1回の部会で開いてコミュニケーションを取っています。

私たちは実行支援というキーワードが重要だと考えています。一般的なイメージのコンサルのように、あるべき姿を提示するだけではなく、現場ができる形まで整え、それを現場で一緒に実行するところまで支援しています。中には、本当に泥臭い仕事もあります。そういったこと含めてクライアントと一緒に目標達成を目指すことところがMSOLの魅力だと思います。クライアントの中には、コンサルを敬遠され、PMOはいる意味はあるのか、とにかく嫌いだという方もいらっしゃいました。しかし、一緒に業務をさせて頂く中で、PMOに対するイメージを変えてくださった方もいます。口先だけでもなく、尻叩きをするだけでもなく、断られても一緒に考えて現場で実行していく行動を見てくださった上で、PMOのイメージが変わりましたという言葉を頂いたこともありました。そういった意味では、MSOLは世の中で思われているコンサルでもPMOでもなく、その中間として両方できるところが魅力だと思います。

私たちはPMOと自分の強みの両方を見つけて、その二つ掛け合わせることを目指しています。マネジメントの他に、自分の強みを何か一つ作って、それを価値として提供していくことが大切であり、PMOだけを極めるわけではないと思っています。例えば分析が得意という方であれば、部門のマネジメントをいかに円滑にできるかを、データを集めて分析し、活動につなげていくというマネジメントと分析の組み合わせで活躍できると思います。プロジェクトや自分の経験によって、何をしていくかは変わってきますが、PMOだけを極める会社ではありません。MSOLでは、自律的キャリア形成という言葉をよく使います。マネジメント専門会社の一員として、実現したい事に向かってチャレンジし、自身のキャリアもマネジメントしていきたいと思っています。

PMOは、まだ認知度は決して高くはないですが、知る人ぞ知る、可能性を秘めたポジションです。クライアントがさらにその先のお客様に提案できるような活動を一緒に行い、最終的にクライアントの利益に貢献しながら定量的にPMOの活動を評価してもらえるような取り組みを行っていきたいと思っています。また、私たちの取り組みは答えのないところに答えを出していくという仕事です。現場にいると、その抽象的な思考を確立するに、メンバーの育成がもっと必要ではないかと思う時があります。MSOL全体のPMO＋コンサルの部分を底上げできるような教育や支援ができると良いと思っています。

自ら学び、どんどん人とコミュニケーションを図れる人はMSOLに合うと思いますので、ぜひ来ていただきたいですね。クライアントに常駐しているため、物理的なメンバー間の距離は離れており、普段はコミュニケーションを密接に取れているわけではありません。でも、何か困ったことがあると、すぐ誰かにつなげてくれるなど、とても近い距離感で仕事をしています。
また、PMO業務を単純なプロジェクト管理だと捉えていると、いずれ需要はなくなると考えています。単純なプロジェクト管理だけなら、もっと安い他社にスイッチしてしまうこともありますし、替えが効く存在になってしまいます。自分で課題を発見して提案して解決するというような積極的な姿勢が、PMOにも求められてきています。PMOのイメージを変えていきたいとか、PMOとしてお客様に提案して一緒に改善活動をしていきたいとか、そういう想いを持った方に来て頂きたいと思います。