EYストラテジー・アンド・コンサルティング｜パートナー／コンサルティングCOO 吉川 聡 氏インタビュー｜昇り龍のような快進撃——EYの原動力は「育成」にあり

現社長の近藤と話す機会があり、そのとき彼はすでにEYに移ることを決めていました。次に何をするか興味があったのであれこれ話を聞いてみると、確かにEYは面白い、他のファームとはひと味もふた味も違う。これまでにない、まったく新しいコンサルティング会社をーから創り上げるくらいの気持ちでやってみたいと、そんな志を抱くようになっていました。

もちろん、EYは世界４大プロフェッショナルファームの一角にあり、世界中に広がる強大なネットワークやその実力を疑う人はいないでしょう。ただ、日本においては後発組で、コンサルティング部門はまだこれからが勝負という段階でした。その成長を自ら仕掛け、みんなで昇り龍に乗るんだという醍醐味は感じましたし、今でもそれは変わりません。

私はもともと外資系コンピューター会社の出身で、そこで６年ほど実務を経験してからこの業界に入りました。やがてその会社が株式会社に移行すると規模の追求が優先されるようになり、必ずしもクライアントファーストとはいえない状況が見え隠れすることがありました。

そうしたこともあり、次に参画したファームでは、コンサルタントとして純粋にクライアントの課題に向き合うことが重要なテーマとなりました。そのファームで公共セクターの立ち上げに成功し、短期間で予想以上の成果を上げることができたとき、あらためてそう感じられたのは収穫でした。

ですから私は、ピュアなコンサルタントであり続けることへのこだわりは強いです。たとえコンサルタントの最高位とされるパートナーの職位に就いたとしても、そのスタンスは変わらない。EYはそういうピュアコンサルへのこだわりの強いパートナーが集まるファームだと思ってください。

正直に申し上げて、当時、他の大手ファームに比べれば数字の面では見劣りする状況と言わざるを得ませんでした。ただ、実際にメンバーと一緒に働いてみると、実力は決して劣ることはない。それほど遠くない未来に、同等かそれ以上の位置に必ず立てるぐらいに成長するポテンシャルがあることはすぐにわかりました。

なぜそう直観したかというと、人と人、チームとチーム、組織と組織の関係が非常に近しく、壁がないんですね。これはコンサルティング会社にとっては極めて大事なことで、クライアントの課題に対してより多角的に取り組み、総合的な見地からご支援できることにつながります。

企業の経営アジェンダというのは、たった１つの課題解決で済む話ではありません。戦略もあれば財務もあり、テクノロジーや業務プロセスの問題、マーケットの分析もあるでしょう。それらに対して、コンサルファームの中のそれぞれの専門部門が知恵を絞って解決に当たるわけですから、横の連携が取れていなければ全体としての価値を生み出せません。それでは本当の解決とはいえないでしょう。

しかし、現実には往々にして、分野や課題ごとに別々のファームが担当につくケースがよく見られます。予算などの事情でそれもやむを得ない場合もありますが、それでも理想をいえば、コンサルタントはクライアントの側で常に寄り添い、あらゆる課題に共に向き合い、最善の提言を送り続け、解決のその先までも見届ける、そうありたいと思っています。

組織の壁がないというのはつまり、そうしたコンサルティングの理想を体現するための必須条件の１つです。EYではそれが当たり前のように企業風土に馴染んでいる。それが潜在的な強みとなって、これから絶対に伸びていく、そう感じました。

あるクライアントの担当者にしみじみ言われたことがあるのですが、「吉川さん、EYというのは面白い会社ですね」と。よく聞いてみると、他の大手ファームの場合は、ふだんの打ち合わせや会議の場に複数部門のパートナーがそろって現れて意見を述べ合うようなことは滅多にないけれど、EYはそれがごく普通の光景だというわけです。私自身、EYに来て初めて感じたこの会社の穏やかさ、和やかさといった印象は、こういうことだったんだなと後から得心しました。

成功要因はいろいろと挙げられるのですが、一番大きな原動力となったのはやはり、管理職クラスの人たちのモチベーションでしょうか。ポテンシャルはある、自分たちはいつまでも大手の後塵を拝するような存在じゃない、第一級のコンサルなんだと意識を変えた途端、快進撃が始まりました。先ほど申し上げた昇り龍、天に駆け上るまさにあの感覚でした。40％という成長率に一番びっくりしているのはEYのメンバーだと思いますよ。

戦意高揚に格別の仕掛けのようなものはありません。小さな成功体験の積み重ねです。１つでもいい、コンペであの会社に勝った、あのプレゼンに通ったという経験を共有することで、自分にもできるかもしれない、できるはずだと徐々に意識を変えていくことが重要です。

そうですね。ここは強調しておきたいのですが、EYが第一優先として掲げる経営アジェンダは、「人材育成」です。そのためにここ１、２年、最も多くの時間を使い、最も大きな投資をしてきました。人材を商品として捉えているわけでは決してありませんが、我々コンサルティングファームにとっての財産は人であり、優秀なコンサルタントを育てることに全力を挙げるべきです。人を育てることに注力しなければ、その会社は早晩終わるでしょう。

具体的に言うと、EYでは育成の仕組みの中に、「研修」と「評価」の２つの機能を組み込みました。「評価」を育成と切り離さないことがポイントなのですが、まず研修については、机上で学んだことをフィールドに出て実践できる仕組みを整えました。そのうえで、重層的な評価の仕組みをこれに被せていく。１つは配属先のユニットリーダーによる視点、また担当カウンセラーの目線、さらに年３回の評価を受け持つコネクトリーダーからの視座、多角的に１人のスタッフに対する助言や評価がなされます。

これはもちろん、三方からがんじがらめに押しつけようというのではなく、多方面から複数の目に基づくアドバイスを得て、本人がそれを咀嚼し、主体的に選択していく仕組みにほかなりません。言ってみれば、相談できる上司や先輩が２人も３人もいる状態、これをつくりたかったのです。加えて、コンサルタントに必要なスキルと能力を示すスキルチェックシートがあり、自分の強みと弱み、能力レベル、課題などがすべて可視化されますから、それを見てまた必要な研修を受ける。つまり、診断と学習、実践の繰り返し。これを継続していきます。

もう１つのポイントは、競争の仕組みです。縦割り組織の慣例としてよくある、職位が上がれば上がるほど選抜の度合いが進み、選ばれない人は組織を外れていくというような状況は一切ありません。代わりにあるのは、同期入社のメンバーに２年後に先を越されたけれど、３年目には逆に巻き返した、というような緊張感のある競争原理です。その中で自己の成長を最大化するために、研修に加えカウンセリングといった評価の仕組みを存分に活用していただく、こういう建て付けになっています。

コンサルティング部門の最上位かそれに準じるトップティアの中から、適性や相性など双方の人物をよく見極めてマッチングしています。

当社のカウンセリングには評価のほかに実はもう１つの役割があって、一人ひとりとの対話に重きを置いています。EYではDE＆I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルーシブネス）を大切にしていて、多様なメンバーが安心して能力を発揮し成長できるように、個のニーズを尊重しカウンセリングを進めます。これを担当するカウンセラーは評価の担当者とはまた別で、１人に対して２人が受け持ちます。

ご存知のようにダイバーシティやインクルーシブネスといっても決して一括りにできるものではなく、女性、外国人、障害のある人、LGBT+など、それぞれの立場で課題はまったく異なりますし、同じ立場でも本人の考え方や置かれた状況によっても何が望ましいのかが変わってきます。課題を本人が思い悩むのではなく、担当のカウンセラーが本人の直面している壁を深く理解し、代わりに悩んで解決していく、というのが我々のやり方です。

２人のカウンセラーをつけているのもそのためです。カウンセラー同士が本人と話して得た情報をもとに意見を交わし、また本人と話して希望を聞いたり提案したりしながらベストな着地点を探ります。仕事を持ちながらの対応ですから、それなりに負荷がかかりますが、それもカウンセラーの役割としてあらかじめ組み込まれています。

他社ではパートナーといえば、実務とはかけ離れた重役のイメージかもしれませんが、EYでは違います。職務を果たすために誰よりも働いている。もちろん、他社同様に最も高い職位として対クライアントワークの最高責任者であるわけですが、左うちわで優雅に構えているような人間は一人もいません。

間違いありません。そのために多くの相談チャネルを設けています。成長に向けた心構えが自分自身にあれば、会社はいくらでもサポートの手は惜しまないし、実際にそのための準備も時間をかけて整えてきました。

もう１つ特徴的なEYのカルチャーは、上位職にある者がメンバーの声に耳を澄まし、あらゆる機会を通じて吸い上げる習慣が定着していることです。そして、自らその解決に当たる、そんな風土があるんですね。

一方で、課題を放置せず、みんなで解決のアイデアを出し合って提案することを奨励しています。ボトムアップでより良い会社をつくる。これはEYが全世界でパーパス（存在意義）に掲げている、「Building a better working world 〜より良い社会の構築を目指して」にも通じています。

上意下達のコミュニケーションは一見すると物事が早く進みそうに思えますが、言われたほうはものを考えなくなってしまう。伝えるほうも、情報を受け取る側の目線で考え、共感を求めようとする。これはパートナーをはじめとする上位職とメンバーとの垣根が低いから成り立つことだと思います。

そうですね。DE＆Iを土台に、これまでにご説明した人材育成とコミュニケーションへとつながっています。EYではすべてが融合した取り組みであって、DE＆Iだけを切り離して対処することはありません。

ダイバーシティの推進組織を立ち上げること、女性管理職の比率を謳うこと、外部認証資格を得ること、そうした表象的なことだけで、DE＆Iを論じるのはあまり意味がないと思っています。本当の意味での取り組みがどうなのか。例えば、性別関わらず誰もが自分のワークライフイベントを犠牲にせず、存分に実力を発揮できる環境づくりができているのか。それは子育てと仕事を両立する管理職の数が増えればそれだけで解決するという問題ではありませんよね。

最近では多くの企業がアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）に関する勉強会を取り入れ、特定の属性で無意識に排除しないよう促しています。従来の日本のダイバーシティの取り組みというのは女性のため、外国人のため、LGBT＋のためにこうしています、という属性別のアプローチのみに終始してしまっているという印象も受けます。各属性に特有な格差や困難を解消していく必要があることは言うまでもありませんが、全てのメンバーが「個」として活躍していくことを前提として、より深い議論を進めていくことが重要であると思います。

そのためには、DE&Iを人材育成やコミュニケーションとのつながりの中で包括的に捉えて進めていく必要があります。年齢や国籍、性別に関係なく、活躍の場がきちんと提供されて、実際に活躍できる環境であること。ダイバーシティが当たり前のように根ざし、誰もが自分らしくハッピーに働いていること。それが我々の職場だと自負しています。

しっかりと人材を育てれば、必ず結果となって現れる。これまでの取り組みである程度そのことは証明できました。その対価をメンバーに還元しており、ここ１、２年の間に大きく改善をしてきました。今はもう、競合他社と比べても遜色はないレベルにあるでしょう。それどころか、トップティアについてはその上のレンジに至る日もそう先ではないと思っています。

ただ、報酬の平均値を上げることにこだわりはありません。それをしたいなら、選ばれて残るか外に出るかの仕組み、いわゆるUp or Outにシフトすればいいわけですが、EYにそのつもりはありません。みんな残したい。それを前提に、成果を上げれば報酬も上がると思っていただきたいのです。

EYストラテジー・アンド・コンサルティングは今、間違いなく成長への急階段を駆け上っています。自分の力が、働きが、頑張りがそのまま会社の実績となって実を結び、大きく背を伸ばしている、その当事者となって成長を実感してみませんか。近い将来、「EYのコンサルタントです」と言えば、誰からも「ああ、それは素晴らしい」と賞賛してもらえるようになるでしょう。

もしも迷っているなら、EYのパートナーにコンタクトしてみてください。今の話では伝えきれなかった、本当に素晴らしい世界をお話しすることができると思いますよ。