デロイト トーマツ コンサルティング｜Human Capital Division（HC）｜岡本様、小野様、村中様

新卒で入社し、現在はHC部門全体の共同責任者と、HC内のユニットの1つであるWorkforce Transformationユニット（以下：WT）の事業責任者を兼務しています。入社直後はHC以外の様々な部署を経験し、3年目でHCに所属となってから20年超にわたり、HC部門において組織・人事コンサルティングに従事しております。

私は現在HR Transformation（以下：HRT）の事業責任者を担っております。また、HC内ではアセットイネーブルドビジネス（AEB）というテクノロジーアセットとコンサルティングを組み合わせて新規ビジネスを創出する領域のリード、およびグループとして推進しているデジタル人材育成のプラットフォーム提供サービス（ADXO DHR Platform）の事業責任者です。DTCには約20年前に事業会社の人事から転職してまいりました。

私は岡本と共同でHC部門全体の共同責任者兼、Organization Transformation（以下：OT）の事業責任者、加えてグローバルのHCのエグゼクティブ、及びアジアパシフィックのHCリーダーという計4つの役割を担当しております。
10年ほど前にDTCに入社し、それ以来一貫して、HC部門にて組織・人事コンサルティングを手掛けています。なお、それ以前は複数の会計系の総合コンサルティングファームに所属しておりました。

HCは、HRT、OT、WTの3つのユニットで構成されています。なお、昔からHRT、OT、WTの3つに「分かれている」という印象をよく持たれるのですが、数年前まではＨＣとして単一の組織でした。その後、デロイトグローバルのサービスとの連携をより強めるために、グローバルでの3つのラインができるのと同時に、日本でも3つに区分することになりました。ただし、実は、プロジェクトの受注やサービスの提供にあたっては、クライアントからご依頼されるプロジェクトのテーマに応じて、HRT、OT、WTの3つのユニットから最適なメンバーが選出され、プロジェクトチームが組成されます。また、昨今は、クライアントの課題も複雑で多岐にわたるため、それぞれのユニットから専門家が集まり、クライアントから望まれるサービスを三位一体となって開発しています。

また、最近では、すべてのユニットにおいて、テクノロジーやデジタル技術を用いたサービスにも力を入れており、ビジネスボリュームも拡大しています。DTCのHCの一番強いサービスは？一番売れているサービスは？とよく聞かれるのですが、我々の一番の強みは、どこか1ユニット、1サービスが強いということではなく、全方位で、全サービス領域で、きちんとパートナークラス、マネジャークラスの専門家が存在しているという点です。

またグローバルで組織人事コンサルタントが1万人以上在籍しており、最先端の研究開発に大きな投資をし、様々な大学や研究機関と組んで多岐にわたる新しいナレッジを開発しています。

DTCにおいて組織・人事コンサルティングに従事するメンバーは、現在400名超となっており、規模感としては日本最大級であるとともに、引き続き成長できている状況です。なお、組織規模が大きいということは、我々が未来のためのサービス開発や人材開発に投資ができるという観点でとても大事な意味があると考えています。

投資は国内のHC部門内のみならずグローバルの観点からも行っています。先端領域のサービス開発、クライアントとの共同でのビジネス開発、エコシステムアンドアライアンス（E&A）という枠組みにおける各ビジネスパートナーとの提携・連携を行っており、人的資本と資金の両方の投資をしながらビジネスの拡大ができるのは非常に強みです。

さらに加えて、戦略や財務、ＩＴなどの専門サービスチームおよびインダストリーチームとの連携が頻繁にある点、税理士法人や弁護士法人との連携が多い点が特徴であると考えております。
クライアントが抱える抽象的な課題を、インダストリーユニットのメンバーと一緒にお伺いし、最適なプロジェクトとして提案を行えるようにしています。コンサルタントは自身の得意なテーマのみで顧客の問題解決を図ろうとする傾向がありますが、決してコンサルタント側のひとりよがりにならないよう、とことんクライアントの問題意識に応えることに、我々はコミットしています。

例えば、大規模な組織再編の案件を例に取ると、組織再編はビジネス戦略面の理解、税務・会計・法務アドバイス、人材マネジメントが重要な要素になりますが、デロイト トーマツ グループではトータルでのサービス提供が可能です。このように、専門性を持つ人間同士が有機的に結合しながら大きな仕事ができるという点も我々の強みです。

なお、補足ですが、例えば、タレントマネジメントの一領域におけるEVP（Employee Value Proposition）を含むエンプロイヤーブランディングという、ニッチな領域での専門家も在籍しているなど、全領域にそういった専門性を有する人材がいる点、全ての領域で最先端の知見がある点が総合力・複合的サービスを提供する際に欠かせないと考えています。

日本の大企業がトランスフォーメーション、変革を行おうとすると非常に大掛かりになり、一気呵成な変革をサポートしなければなりません。大企業における変革プロジェクトにおいては、少なくとも10～20人、場合によってはそれ以上のメンバーをプロジェクトに投入しなければなりませんので、大型のプロジェクトをきちんとしたケイパビリティを持ったコンサルタントが確実にサービス提供できるコンサルティングファームが、今後より一層求められてくると考えられます。

従って、クライアントの問題意識や要望に対応できるように、ファームとして育て上げたコンサルタントをきちんと組織化しておくことが非常に大事になってきますので、組織として規模感があることは、これからのコンサルティングファームにとって非常に重要です。

現在、国内で400人超の規模ですが、完成系とはまったく思っておらず、3～4年以内には倍に、2030年頃には、3倍程度の規模感を目指しております。グローバルに求められる存在であり続け、大型の日本企業のトランスフォーメーションを支えるためには、そのぐらいの規模感を兼ね備えているのが必要であると考えています。

コンサルティングファームが必要である理由を聞かれることがありますが、事業会社には本業があり、様々なトランスフォーメーションを滞りなく進めること自体は本業ではありません。事業会社は本業に専念いただくべきですし、変革そのものを本業にしているのは我々だと思っています。

変革のスペシャリスト集団である我々が、そういった大規模な企業をサポートしていくためにも、3つのユニットと同じ規模で、早々にもう1、2ユニットを組織しようと考えています。まだまだ急成長しなければならないので、成長を一緒に歩んでくれる人にどんどん集まってきてほしいと思っています。

先ほどの組織再編の例のように様々な専門家がデロイト トーマツ グループ全体で集まって組成するチームで提供するサービスが非常に特徴的です。各領域でも随一の専門家がずらっと揃ったチームは非常に心強いです。
例えば、持株会社の設立と分社化にともない、全体最適を観点から組み立てるグループ人事制度および個社最適を重視した個社別人事制度を、うまくバランスさせながら仕組みを構築するようなプロジェクトがありますが、そのような際も、税務・会計・法務の側面をきちんと押さえながら実行します。
さらに、役員ガバナンスに目を向けると、（日本でもESG戦略は重要視されるようになってきているものの）海外、特に、UKと比べると日本は圧倒的に遅れています。我々は、役員ガバナンス領域でのアドバイスを提供する際に、グローバル最先端の知見を踏まえたアドバイザリーを提供しており、そういったグローバル知見を有する点も弊社の強みです。

現在、企業の様々な事業、あるいはビジネスプロセス（営業、SCM、製造、開発等）において、トランスフォーメーションが求められています。特に、新しいデジタルテクノロジーを活用して業務プロセスを変える、顧客への価値提供の仕方を変える、といったことに多くの日本企業がチャレンジをしており、我々もそれを伴走しながら支援しています。
しかし、うまくいかないことも当然あります。
例えば、自分の目の前の仕事がどう変わるのか、いわゆるデジタル人材になる人はどんな人なのか、その人たちはどういうモチベーションを持って仕事をすればいいのか、評価はどうすればいいか、給料をどう払うのか。その会社の人たちにとってみれば当然経験がなく、世の中に安定的で絶対的な仕組みが確立されていない領域でもあります。
このように、我々にも、世の中にも、クライアントにも解がない課題に一緒に変革を起こしていかなければならない状況となっています。

変革を起こす人を集めてきたり、その人たちと一緒に伴走しながら現場のサポートをしたりという、誰も経験したことがない変革を一緒にやりながら、新しい方法の確立に向けて一緒に模索しながら作り上げて行く、そういった案件の引き合いが増えてきています。

いくつか面白いトピックをご紹介しましょう。1つはデータ利活用です。最近、多くの日本企業において、タレントマネジメントシステム上に人材のデータが蓄積されつつある中で、そのデータを利活用していきたいというニーズは非常に高まってきています。
我々は、人事データの収集と分析に関するサービス提供へのチャレンジを続けているだけでなく、社内の開発部隊と共同でタレントマッチングというアセットを開発しました。これは、AIを使って社内の人材配置に対して確からしいものを導き出し、配置検討に掛かる時間を圧倒的に削減し、また同時にその質を上げるというサービスです。

また、我々は多くのHRテクノロジー関連の製品の導入や活用のサポートをしています。Workday社、SAP社（Success Factors等）、Oracle社、ServiceNow社などとグローバルでアライアンスを組んでおり、共同でサービス提供を行ったり、新規サービスを開発するなどを行っています。

さらにテクノロジー領域だけではなく、HRストラテジーという、人事機能・組織・業務の効率化・高度化および人事人材の育成に関する支援、HR領域のテクノロジー戦略の構想策定支援、Operateと呼んでいる運用・保守支援等、HR機能を充実化させるためのご相談も非常に多くいただくようになりました。

今後も、日本のマーケットにおいて、新しいサービス、新しい製品開発にもチャレンジしていきます。

あともうひとつ付け加えさせてください。現在、各社ともDXを担う人材を、拡充されようとしています。社外の労働市場が枯渇している中、ビジネスプランナー、データサイエンティスト、サイバーセキュリティ人材、デジタルアーキテクト等のデジタル人材を育成支援するサービスも提供しています。

わたしからもひとつ。他社との比較という観点では、M&A人事、組織再編などのテーマを専門で担うチームを我々は持っています。小野からの説明にもありましたが、DTCでは様々な領域において専門家チームを持っていることが特徴です。
例えば、2021年に改訂されたガバナンスコードに対応するコーポレートガバナンス改革・役員制度改革チームも保有しています。弊社としてはトップレベルで注力していると自負しています。
例えば、ESG関連では、伊藤邦雄先生が座長を務めたESG研究会（ESG版伊藤レポート）のご支援をさせていただきました。ルール作りに近いものを先取りして発信していくことは、これからも大事にしたい取り組みです。

繰り返しになりますが、DTCには、HC以外の専門サービスの組織、そしてインダストリー別の組織があり、組織・人事コンサルティングの専門家である我々としては、他分野の専門家が4000人超いる、というのは、非常に心強いですし、その各領域の専門家たちとのコラボレーションによるプロジェクトをするのは本当に楽しいです。
インダストリーメンバーと組みながら、事業部門サイドが構想している戦略を踏まえ、様々な組織人事のトピックを、対事業部長、対現場の部長と一緒に実行していくのは非常にやりがいがあります。

こういった案件でDTCがクライアントから評価をいただくのは、それぞれの領域の専門のパートナーが複数関わっているという点です。税理士法人のパートナー、弁護士法人のパートナー、会計領域のパートナーなど、様々な専門家20人ほどがチームとなり、例えば、クライアントの持株会社化に向け、網羅的にサポートできる体制を構築しており、クライアントからも非常に安心感があるという評判を得ています。

Integrity（誠実さ・誠意）とRespect each other（相互に尊敬する）という価値観を持つことが重要であると私は考えています。
E2Eでの（戦略策定～実行・運用まで）サービスを提供しており、そのためにも、個人戦でなく、チーム戦の考え方をすることが重要です。「他者を尊重し、自分にない強みをチームとしてクライアントに提供することができる、他者から尊重されるためには、自分自身にIntegrityが備わっていなければならない」という考え方をもつ人が弊社では活躍していると思います。自分という我を出し過ぎて、他者を尊重できない人は、結局は活躍できないことが多い気がします。

また、「アンラーニング」ができることも重要と考えています。過去のキャリアでの成功体験に引っ張られることなく、デロイトのコンサルタントとしてバリューを出すために、新しい環境に対して、自身にとって新たに付け加えるべきスキルは何か考え、再構築していくことが重要です。
その過程においては、自分自身が向き合うことが大事です。DTCでは、それをサポートすべくコーチを設定しています。また、入社後180daysプログラムというものを持っていまして、本人・ユニット長・コーチ、さらにはプロジェクト等のチーム内におけるチームチェックインや1on1ミーティングなど、様々なサポートが用意されています。このオンボーディングや成長のためのサポートについては、候補者や中途入社者がその充実度に驚かれることが多いです。

周りのメンバーに上手に頼ること、そして質問がきちんとできる人が、入社後にスムーズに活躍していると思います。また、何か新しい、面白いことを生み出そう、創り出そうという発想で努力できる人は、ランクは関係なく、早い段階から活躍し始めますし、周りから頼られる存在になっています。なお、DTCでは、自身のやりたいことを主張し、会社からの投資を得られる仕組みもありますので、是非チャレンジいただきたいです。
例えば、あるコンサルタントは、自身が追求するサービスのナレッジを強化するために、希望を叶えるかたちで、UKオフィスに１年間駐在し、様々なプロジェクトを行いながらリレーションを作って帰任したメンバーがいます。
なお、こういった海外赴任は、能力、やる気があれば実現でき、そういった機会は多数ありますし、今後はより増やしていきたいと考えています。

コンサルタントとしての心構えとしてひとつ追加させてください。よく、仕事として依頼されたら、自身でアウトプットするまでとことん、自分で考え抜いてやらなければいけないと思い込んでいる人が多いのですが、実は、そうではありません。デロイトのコンサルタントは、個人勝負ではありません。とことんチーム戦です。一人で頑張るのではなく、周りの人に頼り、あるいは頼られれば助け、というこのチームプレーを非常に大事にしています。
実際、DTCには、人に教えたり、助けたりすることに時間を割いてくれるメンバーが非常に多いです。いくらでも時間をとって、聞いたことの何倍も答えてくれるでしょう。

もうひとつ私からも付け加えさせてください。DTCが他ファームと違うのは、組織貢献に対する意識が高いという点であると考えています。
例えば、研修講師やナレッジシェア、人材育成、採用活動サポート等を頼まれた際など、全員が喜んで対応してくれます。積極的に手を挙げていただくケースも多いです。
こういう文化が、DTCの強みとなっている点は、私自身中途で入社してきたからこそ、すごく良い特徴として感じている部分です。

エンプロイー・エクスペリエンス（従業員起点で物事を考え、人事も会社都合ではなく、働いている人にとっての意味、意義を持たせ価値のあるものにする）という言葉のとおり、より良いエクスペリエンスを提供しようという発想で、我々自身もそうですし、クライアントである日本企業もそういった目線で人材マネジメントをしていかなければならないと考えています。最近の言葉で言うと、人的資本経営の実践です。

これまでは、企業の人事は、まず経営としての方向性があって、それを実現するための組織の箱があって、その組織の箱にはまる人がいるという、上から順番に降りてくるものでしたが、これからはそれらの上下が逆転すると思っています。
若手クラスの従業員の一人ひとりが、世の中にどのような価値提供をしたいと考えているかに耳を傾けて、そのことを最大限実現できる環境を会社側が整えることが重要となっていくでしょう。
すなわち、トップダウンの人事でなく、従業員起点での人材マネジメントへの切り替えです。
例えば、人事制度には等級がありますが多くのケースは年数が伸びるにつれ、上に上がっていく仕組みです。そういった秩序も、もはや意味がなくなるでしょうし、それでは経験や知識が活きなくなると考えています。
本部長がいて、部長がいて、課長がいて、といった順番で統一されている企業の組織構造自体もなくなる可能性を踏まえると、人事制度もまったく新しいものに変えていく必要があると考えています。
また、従業員にエンパワーメントしていこうとすると、デジタルやテクノロジーも非常に重要になってきます。従来は、会社の方に重要な情報が偏在しており、従業員は小出しにされる会社側の情報に従うしかなかった。しかし、デジタルやテクノロジーのツール・インフラが充実すると、従業員側も情報を把握でき、自ら機会を選び取ることもできるようになります。
一部のベンチャーなど、小さな組織では、そういうことを実現し始めている会社が出始めていますし、これから大企業も変わると非常にインパクトがある変化であり、非常に大掛かりな話になると考えています。

このような変革を、日本として一気呵成にやらなければ、働き方で日本企業が選ばれなくなってくるでしょう。「日本企業で働くことがつまらない、むしろ外資の〇〇の方がいい、何故なら自分が主人公になれるから。」というように、日本企業が選ばれなくなることは怖いことで、私としては、やはり日本企業をサポートしていきたいという思いがあります。

こうした変化は、すでに徐々に起こり始めておりますが、ある時に急激に進むと私は見ています。それは向こう5年以内なのか10年を要するのかは分かりませんが、そういった、スピード感のある変革を、全力でサポートしていきたいと考えています。
と、口では簡単に言えますが、本気でサポートしようとする、これは並大抵のことではできません。例えば、シンプルにファームとして備えるべき規模のことを考えてみましょう。
仮に1つのプロジェクトを10人で関わったとして、それを現状の体制400名でやったとしても、1年間で40社しかサポートできません。しかし、いま、本当にサポートを欲している企業は同時に100社以上、もっといらっしゃいます。非常にくやしくもあり、申し訳ないのですが、すでに、我々の陣容が不足していることからお断りをせざるを得ない状況も発生し始めています。
冒頭でも申し上げましたが、そのためにも、求められるケイパビリティを有する人材を確保し、育てることは何よりも重視していることです。

No.1カンパニーとしての弊社の未来の姿を提示するのであれば、人材マネジメントの将来の在り方を常に示せるような存在、すべての領域で圧倒的なファームを目指していきたいです。M&A、人事、カルチャーなどすべての領域で、グローバルと一体化しながら、最先端の議論を、最先端の会社に提供できる組織でありたいと思いますし、弊社で働くコンサルタントが、一番居心地の良いと言える組織を常に目指しています。
今後も組織として成長し続け、若手をどんどんと登用し、優秀な社員にこそ選んでいただけるような組織にしたいと考えています。

組織人事の領域でコンサルタントとしてキャリアを向こう10年20年と長きにわたって歩んでいきたいと思っているのであれば、一番良いとお勧めしたいです。

1つは、組織人事コンサルティングのファームとして、ここ20年ずっと右肩上がりで成長を続けていること。これは恐らくDTCの特徴であると自負しています。デロイト トーマツ グループでは日本はもちろん、世界でも組織人事領域は経営コンサルティングの中でも非常に重要なテーマのひとつであると考えており、そこに投資をし続けています。したがって、長期的に安心してキャリアを築ける機会があります。デロイト トーマツが組織人事コンサルティングから撤退することはないので、安心して身をおいて、キャリアを極めていただきたいと思います。

加えて2つ目は、未来への投資に力を入れており、希望して提案をすれば個人のアイデアに投資をしてもらえるという点です。自分で事業計画を作って、投資をしてほしいと言えば、いつでも投資できる余力があるので、そういう野心を持った人には、ぜひ集まって欲しいです。

わたしからは、未経験者ではあっても、怖がらずに飛び込んできてください、と申し上げたいです。実際、DTCで未経験でキャリアをスタートし、1人前になって、マネジャーはもちろん、パートナーになったという事例も非常に多いです。実は、私自身、中途入社で未経験から始めています。DTCではコンサルタント未経験な状態で入社しても、育て上げる、育て切るというところに卓越している組織であると自負しています。そのための研修、教育・資格取得費用などの投資、コーチングやチームチェックインや1on1ミーティングなどの仕組みがあるということについては先ほどご説明したとおりです。

IT分野や投資銀行、金融等、ゼネラルなコンサルティングの経験はあるが、組織人事は初めてという方については、仮にマネジャークラスであっても是非チャレンジしていただきたいと考えています。基礎的なコンサルティングスキルを一層充実化させるプログラムはもちろん、組織・人事の専門トレーニングについても、数十の講座を持っており、いつでも学んでいただける態勢を整備しています。とにかく、チャレンジに対して非常にWelcomeな組織ですので、まずは、門をたたいていただけるのをお待ちしています。