EYストラテジー・アンド・コンサルティング｜パートナーインタビュー｜クロスボーダーに活躍するM&Aダイナミズムの体現者

キャリアのスタートは総合商社でした。トレーディングや事業投資を中心に数年ほど経験を積み、米系グローバル企業の日本法人に転職しました。ちょうどリーマンショックが起こる前の不穏な社会状況の中、自社の資産や事業を売却する業務を担当していたものの、時代の波にのまれて再び職場を移ることになります。その先がEYでした。

事業投資や会社設立、M&Aといった仕事を経験してきましたので、そうしたトランザクションの領域でPMO（プロジェクト管理業務）としての実力を試せる場所を探したわけです。

ダイバーシティの面で物足りなさを感じていたのが大きな理由です。私自身、米国育ちであることも関係しているのでしょう。自分のバリューを発揮できる環境を考えたとき、日系や外資系などの区別なく、世界をまたいでニュートラルな立場で立ち回れる場所がコンサルティングファームだと思えました。

当時、日本のEYはまだ黎明（れいめい）期にあり、われわれの部門もちょうど立ち上げの時期でした。ある種のベンチャー的な環境の下、組織の成長過程を通じて小規模故に学べることが多いに違いないと思ったのです。同時に、選考時に面会した先輩たちの柔和な人間性に惹かれたことも決め手になりました。

私の場合は新卒でコンサルティングファームへ入社しました。業務改善や内部統制、今に続くPMI（Post Merger Integration／M&A後の統合プロセス）といったプロジェクトに関与するなかでコンサルタントとしての基礎を身に付け、成長することができたのですが、数年がたった頃にふと自分の専門性とは何なのか、と思うようになりました。

コンサルタントは何でもこなせるイメージがある反面、カラーが見えづらい一面もあるように思え、一本筋の通った領分が欲しいと考えました。コンサルティングスキル＋α、それが自分の市場価値にもなるはずだと。そこで選んだのがM&Aでした。

理由は２つあります。まず、M&Aというのは企業にとって頻繁に経験するものではありません。大規模案件となればなおさらで、あっても何年かに一度だとすると、社内にナレッジが蓄積されにくい。ならば外部の専門家によるサービスが価値を持つはずだと考えました。

もう１つは、そうしためったにない局面において、さまざまな課題が生まれ、いくつもの変革が呼び起こされる。そのダイナミックな瞬間に立ち合い、決まりきったノウハウのない場面で全力を尽くす面白みがあるはずだと。Howのコンサルティングにとどまらず、WhatやWhyにも立ち向かえるコンサルタントとして、もう１つ別の領域に踏み出せる気がしました。

初めに、当社における２つの大きなサービスラインについて触れておきましょう。われわれが担当するM&Aを含む戦略的トランザクションのサービス部門はもともと別会社で、業界別・機能別に企業を側面から支えるビジネスコンサルティングの部門とは切り離された存在でした。しかし、同じ顧客に対して最大限の価値をもたらすには両者を一体化して相乗効果を高めるべきだろうと考え、2020年に統合、誕生したのが今のEYSC（EYストラテジー・アンド・コンサルティング）です。

したがってわれわれは、同じ法人内にトランザクション部門とコンサルティング部門を等しく擁することでシームレスな連携サービスを提供するという、大手ファームの中でも希少な存在となっています。のちほど説明しますが、それがチームの強みにもつながっています。

われわれはそのトランザクション部門に属しておりますが、他のファームに比べて特徴的なのは、同じユニットの中にM&Aを含む企業経営の戦略策定を担うストラテジーチームと、それを踏まえてトランザクションの中流・下流部分を担うわれわれTSEチームが併存していることです。そのことで、上流からの戦略をただ受け取るのでなく、ともに伴走しながらシームレスに全体最適化を図るサービスを実現しています。

具体的には、戦略策定に始まり、売買先の選定と交渉、その後のデューデリジェンスと呼ばれる調査業務やバリュエーション（評価）、合意形成とサイニング（契約）、契約後の統合業務とその実行支援といった、M&Aプロセスの一連のライフサイクルにおいて、主に契約前後からの後半部分をわれわれTSEが担当しています。

支援の在り方は買い手／売り手のどちら側に立つかによって異なります。買収局面、つまりクライアントが買い手の場合、契約・統合準備を経て新体制が発足する最初の日、いわゆるDay 1以降も滞りなく業務が進められるようサポートすることが重要です。同時に、M&Aのそもそもの目的である、統合によるシナジー効果をどう生み出しいかに最大化するか。そのプランニングと実行が鍵を握ります。

一方、売却局面であれば、買収されるビジネスの価値が損なわないように準備をすることが重要です。一部の部門や事業などを分離するカーブアウト／セパレーションでは特に、システムやオペレーションをいかにうまく切り出すか、完全に独立させられるまでの支援の枠組みや仕掛けづくりがわれわれの役割です。

オールラウンドに業務を担当するコアチームを中心に、ファイナンス・アカウンティングを専門に扱うチーム、IT領域に特化した専門家集団であるテクノロジーチームを配置する三位一体の組織となっています。複数のパートナー、ディレクターの下、マネージャークラス、シニアコンサルタントクラスの層を厚くした台形型の人員構成も特長といえるでしょう。

メンバーはコンサルティング業界の出身者が多いのですが、事業会社から入社する人も増えています。前者の場合、私のようにM&A領域に軸足を定めようと考えた、あるいはグローバル案件に強いEYでクロスボーダーに活躍したいと思った、というのが主な転職理由に挙げられます。後者では、企業の企画経営部門や財務・投資部門にいた人が、ベーシックスキルを生かしてM&A領域で専門性を高めようと転身するケースが目立ちます。

そうですね。われわれの仕事はサイニング以降の統合プロセス（PMI）を成功裏に運ぶための事務局的役割、つまりPMOにありますが、そこで強みとなるのは、会社とはどのようにして動くのか、どの機能がどんな役割を果たすのか、その勘所を知っているということです。したがって、実体験を持ってそれを理解している事業会社出身者には大いにアドバンテージがあると言えます。

それはまた、コンサルティング出身者にとっての面白さともいえますね。今まで顧客企業の経営課題に向き合いながら培ってきたスキルや目線をベースにしながら、会社運営の核心に触れる世界へと入っていく。とても面白い経験だと思います。

そう考えると、われわれはPMIのスペシャリストでありながら、企業経営の全般に通じたジェネラリスト的な側面も合わせ持つという、コンサルタントの中でも魅力的な立ち位置ではないかと私は思っています。全体を俯瞰して客観的に見る力、それらを総じて調整する力、そうした能力が生かせる、または磨かれる場所なのでしょう。

例えば、われわれの顧客である日系企業が海外の同業企業を相手に、ある事業部門を買収するとします。双方の販路を生かしたクロスセルや、新領域に関する共同開発などがM&Aの目的です。売り手である海外企業はまず、対象となる事業をカーブアウトして新たな会社を設立し、買い手の日系企業がその株式を取得し統合するという流れとなります。そのシナジー効果を引き出すため、契約からDay 1までの準備と、その後の業務体制を含む全体のプランニングと実行支援を行う。それがわれわれのミッションです。

この場合、大きな課題は２つ。まず、準備段階におけるもろもろの手続きを円滑に進めること。例えば、グローバル案件で難しいものとして現地の法制度への対応があります。どのような手続きが必要で、いつ誰がそれをするのか。連結決算の仕組みなど、統合後は日本の制度に準じてもらう部分もありますので、調査と折衝を短期間で綿密に進めなくてはなりません。同時に、そうした日本側の仕組みを相手が理解し、順守できるようガバナンスをしっかり構築することも大切です。

多くの場合、海外側のリーガルファームがアサインされるので、彼らとも緊密に連携しつつ、期限に合わせて進捗を管理しながら進めます。この法制度関連でつまずくと、後工程が雪崩を打つように壊れていくので気が抜けません。滞りがあるなら、その原因となる課題を特定して解決を支援する。それもわれわれの役割です。

もう１つは、最も大切なシナジー効果の創出。同業者であれば、どういったシナジーが期待できるか顧客側でもある程度はわかっているはずです。ただ、それを実現するための仕掛けづくりにノウハウがありません。そこを支えるためにわれわれが伴走します。進捗管理や制度設計はもとより、担当者のマインドを高めるチェンジマネジメントや、効果検証も必要です。それらの全体プランを策定しなくてはなりません。

この事例のように、販売や研究開発の協業でシナジーを求める場合、スパンの長い取り組みになるため成果も見えづらく、支援の難度も上がります。クライアントが目先の統合作業や管理に捕らわれると、統合した意味はあったのかと意気が下がり、取り組みが減速していく恐れもありますので、前向きに継続してもらうための仕掛けが必要です。クイックヒットと呼びますが、早い段階で素早く小さな成果を挙げ、成功体験を通じて「統合してよかった」と感じてもらうのも一計です。

顧客との定期的なミーティングも欠かせません。週に一度や二度は場を設け、絶えず進捗や課題を確認、整理していきます。もちろん、そこで決まった方針を現地側とも共有する。日英両言語を駆使しながら、きっちりプロジェクトマネジメントを全うする日々は刺激的ですね。

はい。ステークホルダーは相当数に上がります。下手をすれば関係性が崩れ、プロジェクトが進まなくなってしまう。事務局はもとより、人事や財務、サプライチェーンといった機能部門の方々の立場や目線を理解し、利害関係を調整しなくてはなりません。買い手側、売り手側の双方をつなぎますから、人数も２倍。先ほどジェネラリストと申し上げましたが、広い視野と客観的な視点が求められる理由がおわかりいただけるのではないでしょうか。そうでなければ、最適なディシジョンを導き出すことはできません。

一概には言えませんが、グローバルに展開するクロスボーダーの大型案件ではDay 1に向けての準備と仕掛けづくりが中心で、プラス１カ月程度のハイパーケアを含んだプロジェクトが増える傾向にあります。クロスボーダーではこの段階が重要かつ負荷も大きくなりますので、Day 1の半年前、１年前からプロジェクトに参画して準備を進めるケースも珍しくありません。

他方、国内をはじめとする中規模案件ではむしろ、後工程のサポートに重点が置かれる事例が増えています。Day 100プランニングと呼んだりしますが、経営企画部門などに対してサービスを提供する場合が多いですね。

その際、われわれ我々が重要視しているのが、トランザクションからコンサルティングへ、いかにシームレスにサービスの流れをつないでいくかということです。Day 100、ないしDay 180ぐらいの段階になると、クライアントの中にもこのM&Aプロジェクトもそろそろ収束、解散であるとの空気感が見えてきます。そうすると、残りのタスクやシナジーへの実務は各部門に落ちていきますので、この機を捉えてコンサルティングチームにその支援のバトンを渡していく。すると、クライアントのニーズに刺さる。この流れが大切です。

そうですね。冒頭に私が申し上げた、同じ法人内にトランザクション部門とコンサルティング部門が共存することで生まれる強みが、まさにそれです。当初期待していたM&Aのシナジーが100日間で達成できるかといえば、それは難しいのが現実です。その先を見据えて変革を起こし、１年後か２年後かもしれない近い将来には確実にバリューを出す。そのための伴走支援を、今度はコンサルティングサービスを中心に進めていきます。

その一連の流れが、私たちが考える本当の意味での統合プロセスです。「ストラテジー to トランザクション」に始まり、「トランザクション to トランスフォーメーション」へと昇華する。これがEYSCの名が表す真価です。

全社で共有する研修のプラットフォームがありますので、コンサル経験の足りない方はまずここで基礎を固めます。ロジカルシンキング、プレゼンテーションスキル、プロジェクトマネジメントスキル、財務会計関連の知識などといったことですね。

その上で、われわれの部門が専門的な教育を行います。特にTSEとして重要となるPMOに求められるスキルは必須です。ガバナンスの設計、会社法などのリーガル分野、人事やリテンション（人材確保）といったHR領域、さらに高度な財務会計など、統合プロセスで必ず現れる数々の論点や課題について理解を深めていただきます。

クロスボーダー案件に関する知見も必要です。日本側から見るバリューと、海外が考えるバリューが同じとは限りません。どちらが買い手になり、売り手になるかによっても違うでしょう。その異なる価値観や勘所、望ましい立ち居振る舞いなどを、グローバルのパートナーである現地のEYメンバーから直接聞くことができる。そうした研修が体系化されていますので、未経験の方も無理なくキャッチアップいただけると思います。

環境面からいえば、ダイバーシティが根付いていることの効果は大きいと思います。中途採用のメンバーがいれば新卒入社のメンバーもいて、出身業界や経験してきた仕事もまちまちです。違うことが当たり前の共通認識が浸透していますから、「こんなことも知らないのか、できないのか」といった対応は起こり得ません。その人に寄せた育て方、説明の仕方をする環境ができているのが、EY全体の特長です。

プロジェクトへのアサインメントも柔軟です。まず本人の希望を聞き、できるだけ尊重するのが基本。その上で、その人の興味、特性、背景、スキルセットなどを上位職が共有し、隔週単位で集まって適切なアサインメントを検討しています。

実は、われわれのチームはデューデリジェンス関連のサービスも提供しており、その経験を踏まえて要であるPMIに進むことで、よりスキルが高まり、説得力のあるサービスが可能になる面もあります。また、ストラテジーチームとの連携も確立しているので、M&Aのライフサイクルを通じた成長の機会が用意されている。そうしたことも取り入れつつ、一人一人に合ったアサインメントを心がけています。

当社ではもともとコロナ禍になる前からリモートワークは取り入れていましたので、むしろクライアントの側がそれに慣れることによって加速した部分があります。ただし、案件のマイルストーンとなる協議や報告の場というのがありますので、対面のミーティングが必要となる要所要所の機会は逃しません。

クロスボーダー案件が多いのでリモート会議は常態化していましたから、働き方として違和感も抵抗感もありません。一方で非常に大切だと考えているのが、メンバー同士が生身で相対できるタッチポイントをしっかり持つということです。研修や会議、ランチにディナー、そうした機会を生かしたエンゲージメントも大事にしているチームです。

Day 1に向けてのプロセスでは確かに集中的な忙しさがあります。それは否定しませんし、この仕事の頑張りどころだと思っています。ただ、その後のDay 30、Day 100と進むにつれて、物事がシステマチックに回り始めると落ち着いてくるので安心してください。そしてプロジェクトが一段落すれば、例えば１カ月間海外旅行といった希望があってもまったく問題はありません。

そもそも、メンバーのライフイベントに応じた休暇をあらかじめ計算に入れてチームの体制を組んでいますので。育児や出産のための休暇、保育園の送り迎えなどもしかり。もちろん、そのことに男女の区別もありません。

今までお話ししたことのサマリーになりますが、私自身の実感として、トランザクションとコンサルティングの色濃い関係、メンバーの多様性の中で互いのスキルセットを補完しながら仕事ができる心地よさ、そして他社ファームに比して質量ともに圧倒的といえるグローバル案件。どれもわれわれのチームでしか得られない魅力だと思っています。

総じていえば、シームレスな連携でしょうか。どこのファームでも聞かれるフレーズかもしれません。でも、これは真実だと断言できます。そうした環境下で、PMIという希少性のある舞台に立ちたい、実力を磨きたいと思える方、チャレンジ精神に満ちた方を求めています。何よりも、人とのつながりを大事にする方と働きたいですね。

同感です。グローバルとのつながりの強さ、幅広さは間違いなくわれわれ強みであり、仕事の醍醐味に直結していることを感じます。ある領域の専門家や事例をグローバルワイドに探すときのレスポンスの速さは格別ですね。国内外を問わず、コラボレーションに対する前向きな姿勢が、サービスの品質を押し上げているのだと思います。

海外に比べると、かつての日本企業はPMIに消極的な傾向にあり、契約後のプロセスは自前でこなすケースが一般的でした。しかし、株式市場の成熟とともに、買った後にこそしっかり価値を出すべきだという機運が高まってきています。PMIに対する重要性が認識された今、この領域をもっともっと伸ばしたい。それが私のモチベーションであり、皆さんと共有したい思いです。